领航人才（Leaderhr）-全国人力资源诚信服务示范机构 …

签约仪式上，双方领导介绍了此次合作的基础和愿景，对即将开始的具体项目合作充满期待。在仪式现场，双方宣布将共同筹办“领军新丝路2018（第五届）敦煌国际企业戈壁徒步挑战赛”。当领航集团徐苏安董事长从领军企业研究院创始人谭成手中接过领航集团新丝路战队旗帜时，全场掌声雷动，激情澎湃。双方同意以项目合作为基础，本着优势互补、资源共享、互利共赢的原则，在服务创新、产品迭代、客户共享、市场开发等方面加强沟通和交流，持续推动项目合作向深度和广度扩展，共同为企业客户提供高品质的人才服务。此次战略合作，既是人力资源服务与人才研究和产业资本相结合的具体实践，也是领航集团全国战略的重要一步。随着全国和全球布局的逐步展开，领航集团基于人力资源服务的行业优势将得到强化，核心竞争力得到进一步加强。江苏省领航人才集团有限公司作为一家具有全国布局的综合性人力资源服务企业，多年来，在省、市各级主管部门的指导下，一直秉承着诚信服务的经营理念，贯彻落实人才发展的各项政策，夯实内力，深挖潜力，构建了一站式人力资源服务体系。领航人才集团有限公司是人才服务中心联合党委下属党支部，目前有中共党员247人、共青团员7902人，公司获得2017年南京团市委年度考核获优秀称号。交流中，公司负责人围绕推进南京市人力资源产业发展、公共服务和市场化服务如何去定位和配合、非公党建如何做好党员管理工作三个主要调研课题，结合公司目前发展状况，详细介绍了公司猎聘、培训、拓展、外包、管理咨询五大体系建设情况，并对我市的人才发展工作提出了宝贵建议：一是希望政府能够持续优化行业环境，扶持行业优秀企业，对于来宁投资创业的各类企业建立人才交流平台；二是组织人力资源服务企业参与对接企业需求，为企业做好招才引智服务；三是针对人力资源服务机构劳务派遣流动性大，办理党员组织关系转接手续比较复杂以及组织生活会开展难等问题，建议设立线上交流平台，有助于开展党员之间的交流活动。市人才服务中心联合党委专职副书记陈容京同志表示，近年来，上级党组织对党委各项工作高度重视，联合党委要加强对党员的教育和管理，同时利用互联网，积极探索建立网上党建服务平台，党委下属各支部之间，要组织开展经常性的相互学习和观摩交流活动，发挥“两新”企业中党员的先锋模范作用，让党组织建设在非公企业的发展成为一面旗帜。市人社局局党组成员、人才中心马书婷主任对此次调研给予肯定，通过今天的调研收获很大，在省、市提出的高质量发展人才的大背景下，领航作为人力资源龙头企业，长期为地区内企业提供优质的人力资源服务，履行社会责任，引领行业风气，所取得的成绩有目共睹，并表示，在交流过程中能切身感受到公司在培训、人才引进、落实政策服务等各方面所取得的成效，很多经验和做法非常值得借鉴，对我市人力资源管理服务工作有很大的促进作用。特别是要切实加强对本地季节性用工、就业困难人员的技能培训力度，深化在就业培训方面的交流合作，重在实现提高。同时马主任强调，非公企业党组织是代表党对非公经济的领导机构，是新时期发展一个重要平台，非公企业要充分利用好这个平台，发挥非公企业与党委和各党支部沟通桥梁的作用，多交流，多反应非公企业的存在的困难和诉求，体现党的宗旨，凝聚力量，树立威信，为非公企业做大做强提供服务，为全市经济建设添砖加瓦，发光发热。多年来进展一直不尽如人意的养老金全国统筹终于确定了具体的改革时间表。2018年6月12日，中国政府网披露，在日前召开的企业职工基本养老保险基金中央调剂制度贯彻实施工作会上，中共中央政治局常委、国务院副总理韩正要求，各地要扩大制度覆盖面，提高征缴率，夯实缴费基数，增强中央调剂基金制度可持续性。要加快推进省级基本养老保险基金统收统支，2020年全面实现省级统筹，为养老保险全国统筹打好基础。权威社保专家告诉北京商报记者，这是我国首次就实质性统收统支的省级养老金统筹提出实现时间点，这意味着此前大部分省份借助省级调剂金实现的“象征性”省级统筹将必须做出改变，同时此举将为实现养老金全国统筹做有效铺垫。在十九大开幕当日，习近平总书记代表十八届中央委员会向大会作报告时就曾提到，我国要完善城镇职工基本养老保险和城乡居民基本养老保险制度，尽快实现养老保险全国统筹。而业内普遍认为，这一目标实现的基础就是省级层面要率先完成养老金的统筹改革。实际上，所谓“基本养老保险全国统筹”，狭义上就是各地将资金归结到国家层面，由中央统一调度使用。对此，业内称之为统收统支的养老金统筹制度。同理，本次韩正提出的省级统筹，就是将省级以下政府部门收取的基本养老保险基金归结至省级层面，由省级主管部门统一调度使用。“本次，中央不仅确定了养老金省级统筹的时间表，而且还提到了统收统支这一原则，可以看出这回改革确实要‘动真格’了，而这也是我国部署实施基本养老保险中央调剂金制度倒逼的结果。”中国社科院世界社保研究中心主任郑秉文表示。2016年10月13日，两位互联网大佬在两个不同的地方，分别提出了“新零售”的概念，时间相差半天，一位是小米的雷军，另一位是阿里巴巴的马云。今天，作为雷派新零售的旗舰小米，以20个月开240家店的速度，回归线下，高歌猛进，攻城略地。为此，我专访了雷军本人和小米总裁林斌，讨论了小米新零售的商业逻辑。最近我在写一本书，叫作《新零售》，今年即将出版。所以，2018年1月5日，作为领教工坊私董会的领教，我带领我的私董会企业家组员和5分钟商学院的学员代表，参观访问了盒马鲜生。因为公司正在高速发展中，盒马鲜生创始人侯毅很少接受采访，但这次，侯毅推掉了北京开店的重要活动，专门跟我们进行了交流，解答了我们很多问题，分享了他的很多重要战略思想。由于门店租金是传统零售最主要的成本之一，因此，通常用“坪效”来衡量运营效率。坪效就是门店每平方米每年创造的收入。同样，坪效做得越高，经营效率就越高，赢利能力也越好。各行各业中做得最好的，坪效差异居然如此巨大。这说明，每个行业因为特征不同（比如，产品价格高低不同、购买频次不同、行业集中度不同等），坪效极限也不相同。那么，零售卖场呢？华泰证券的研究报告显示，中国零售卖场的坪效大约是1.5万元。1.5万元看上去非常低，但是你一定要相信，这已经是这一行业中无数企业、无数聪明人，在他们力所能及范围内，无数次优化的结果。盒马鲜生上海金桥店2016年全年营业额约2.5亿元，坪效约5.6万元，大约是同业的3.7倍。理解了坪效极限的概念，你就会知道，这个数字相当不简单。那么，要提高坪效，在“单店总面积”不变的情况下，只有提高“线下总收入”。而如何提高购物体验（如卖场的摆放、促销的设计等），让人更开心，让人买更多东西，从而提高线下总收入，在这方面，传统零售企业基本做到了极致，效率很难再大幅提升了。线下门店本来只能服务到店的客人，到店的客人产生“线下总收入”。如果线下门店借助互联网，也能服务那些不想出门买东西，但又住得不远的人群，将会产生一块完全不受单店总面积制约的“线上总收入”。那么，坪效极限将获得质的突破。所有的大生意，都不是小步快跑、快速迭代出来的。所有的大生意，在创业的第一天，就需要做好顶层设计，要搞清楚自己这门生意的本质到底是什么。3公里半径，大概能覆盖28平方公里的面积，30万户家庭。这个半径范围内，无需冷链运输，又能及时响应，有助于用合理成本建立客户忠诚度。线上线下不是割裂关系，而是一盘棋。用户需求有线上的场景，也有线下的场景，盒马鲜生要满足不同消费场景，将流量池做大才是硬道理。听侯毅分享到这里的时候，我的内心是震撼的。在“盒马鲜生”这个名字还没有起好的时候，基于底层逻辑的顶层设计，就已经如此清晰了，它几乎就是我们现在看到的盒马鲜生的运营状态。但是，看到张勇和侯毅在创业之前就确定的这四个原则，你就会知道，什么叫顶层设计，什么叫战略了。在创业第一天，就要想清楚，这件事如果能成，到底借助的是什么样的“势能”。既然从顶层设计来看，盒马鲜生是一家“被门店武装了的生鲜电商”，那么它接下来需要做的，就是重新定义门店的价值，这其实是个战略选择。传统生鲜超市看门店，是把它当作销售的“场”，让“人”和“货”在这里相遇，并完成交易。在这个“人货场”的交易结构里，门店是交易的终点。因此，传统生鲜超市的所有工作，都是为了把人拉到店里来。所以，线下门店的任务，就是收集流量，把方圆3公里内的人群，通过非常好的体验，吸引到门店来，然后将他们转化为线上会员。消费者周末有时间，就来线下体验；工作日没有时间，就在线上购物。盒马鲜生不但有商品陈列区，还有一个大大的就餐区（约占1/3的营业面积），以及若干食品加工的档口。用户在盒马鲜生买了海鲜，可以送到档口去，支付很少的加工费，就可以请师傅加工成菜品，现场享用。盒马鲜生这么做的目的，并不是为了赚取加工费，而是通过给用户创造与众不同的良好体验，打消用户线上下单可能会有的疑虑，获得用户对其生鲜商品的信任和偏好。生鲜产品和可乐、薯片不同，它不是标准品。比如苹果，下雨一星期后去采摘，一定不甜；向阳的一面比背阴的一面更红；有的苹果大，有的苹果小。所以，很难保证用户每次体验生鲜产品时，感受都是一样的。在传统生鲜超市，用户至少可以挑。但是，在互联网上买，会送来什么样的产品，完全不知道。所以，用户对在网上买生鲜，缺乏一份信任感。但是，在超市里开餐厅，其实很不容易，因为超市和餐厅需要不同的经营许可。超市经营，只需要拿到营业执照，但餐厅因为有明火，需要更高的消防等级。在超市里开餐厅？主管部门说，以前没批过。这再次说明顶层设计的重要性。侯毅明白让客户在门店里面吃饭的重要性，这是提高客户体验、向线上转化的第一步。因为有明确的目标感，他耐心解释，最后让有关部门特事特办，批准了这个“特殊业态”。顾客到店，发现盒马鲜生的商品挺好的，也想在宽敞的就餐区用餐，于是拿着选好的海鲜去收银台结账，这时候，盒马鲜生的第二个重要不同就展现了。为什么必须这样？还记得吗？盒马鲜生的本质，是一个被门店武装了的生鲜电商，门店是起点，电商才是终点。从线下往线上导流，是完成四点顶层设计的最重要一跃。最初来盒马鲜生的，不少是老年人。老年人对这一套是很不适应的，很多人不会装App，甚至没有支付宝，更不懂什么绑定银行卡，所以不少人生气走掉了。这怎么办？侯毅说，这只能很遗憾了，虽然少做了生意，但这一点还是要坚持。2017年7月，有记者发现盒马鲜生只接受App付款，不接受银行卡和现金，还专门发表文章，指责盒马鲜生违反《中国人民银行法》和《人民币管理条例》的现金相关条款。这件事引起了巨大的争议。最后，盒马鲜生做出了一定的变通，如果顾客实在要用现金，可以由店员代收、代付，商品还是必须通过App购买。同时，盒马鲜生做出解释，并不是拒收人民币，电子货币也是人民币的一种形式。不管是超市里面开餐厅，还是只接受App付款，这些看似奇葩，甚至遭受拒绝、质疑的经营方式背后，其实都指向盒马鲜生真正的顶层设计。侯毅说，这些一开始生气走掉的老年人，后来在家里让孩子们帮他们装好了盒马鲜生App，装好了支付宝，绑好了卡，又都回来了。一部分老年人也开始慢慢接受这种方式，因为盒马鲜生的性价比确实出众。接下来的问题是，怎么让已经品尝过盒马鲜生的生猛海鲜，也装了盒马鲜生App，不想出门买东西，但又住得不远的人群，爱上在App上买东西？下午4点多，你还在上班。今天你特别想在家里吃一顿饭，可是家里没吃的，怎么办？下班后再去菜场？一是菜可能不新鲜，二是绕路买菜，到家就很晚了。盒马鲜生的门店分成几个区域，每个区域都有一些拿着POS枪的店员在跑来跑去拣货。店员把本区域的商品拣好、装在袋子里后，挂在悬挂链上，就会被传送到后场汇集。然后，后台打包装箱，交给快递员送货。整个过程不能超过10分钟。什么是盒区房？就是盒马鲜生门店3公里范围内的房子。比如，有业务员介绍说，这个房子不仅是学区房，还是盒区房，生活品质很高，所以价格贵一点。这样的送货速度，不仅让用户体验飙升，还降低了物流成本，因为最后一段路不需要用冷链车配送了。而这一切都源自强大的仓店一体的天花板拣货IT系统、干线物流系统和卖场规划系统。没有在这三个领域的足够经验，就很难实现。这时，侯毅的IT背景又发挥了巨大的作用。回到侯毅和张勇最开始的见面。坪效极限激发了顶层设计，顶层设计又倒逼了“吃－转－送”三步法。如果没有“30分钟”这个顶层设计要求，可能也不会逼着侯毅把自己的毕生所学用到极致，榨干柠檬里的每一滴汁，来实现这一高难度目标。在零售领域，没有比用户更好、更强有力的帮手了。但是，如何得到这个帮手的帮助呢？只有一个办法，那就是让消费者获益。只有消费者真正获益了，这个交易结构才有源源不断的动力，并最终实现规模化和赢利。在和我们交流的过程中，侯毅一直提到“消费者获益”这个逻辑。不耍花枪，不搞噱头，实实在在从消费者需求出发，解决他们的痛点和关心的问题。虽然可能比较吃力，比较困难，却是最有效、最有竞争力的变革方式。以鲜奶为例，有经验的人去超市买牛奶，通常会拿货架深处的牛奶，因为里面的最新鲜，外面的最不新鲜。虽然外面的牛奶并没过保质期，但消费者总是倾向于喝尽量新鲜的牛奶，最好是当天的。侯毅决定，倒逼自己。他做了7种不同颜色奶瓶，每天卖一种（保质期7天），这样，前一天的牛奶就没法混入第二天销售了。这种只卖当天最新鲜牛奶的做法，果然大受消费者欢迎。盒马鲜生干脆做了一个品类，叫作“日日鲜”，包含鲜奶、蔬菜、肉类、蘑菇等商品，都是只卖当天的，共计50多个品种。通过大数据系统，盒马鲜生能很好地把控进货量及销售量，万一个别卖不完的，还能提早做精准化促销，防止产品浪费。为了克服这种靠流程、靠标准无法消除的差异，盒马鲜生提出了一个逻辑：永远无条件退货。买到的生鲜产品，任何理由不满意，都可以免费退货，无需举证，快递员直接上门取货。生鲜产品一退货，基本上就等于货损了，但是为了贯彻消费者获益这个理念，盒马鲜生还是坚持做了。盒马鲜生有专业的供应链团队，门店开到哪里，就和当地的供应商建立联盟，甚至直接组织农户进行生产。在海鲜方面，它自建了很多直采基地，明星产品帝王蟹就是在直采基地出产的。其中一些人看完后说，它现在做的这些，我们都在做，而且做得比它好。它看起来是不懂零售的人做的，你看它货架那么矮，距离摆那么宽，这样效率不高的。我听完后，跟他们说，你如果这样去看，那么千万不要学，因为你一学，必死无疑。你看到的都是线下的样子。如果你没有从逻辑上明白盒马鲜生“被门店武装了的生鲜电商”的本质，跟着它学线下的做法，会越做越贵，越做越重，因为你没有一大块线上的营业额可以弥补。做真正的商业创新，首先要想明白它的基础逻辑，理清楚它的顶层设计。在顶层设计中，新交易结构相对于旧结构的优化，就是这件事的“效率空间”。对盒马鲜生而言，凭空增加的“线上总收入”，就是它的效率空间。盒马鲜生的一切动作，都是围绕这个逻辑，在这个效率空间里来做的。而“吃－转－送”三步法，其实是这个效率空间的三根支柱。门店的本质是什么？对盒马鲜生而言，门店的本质就是流量收集器，是交易的起点，而不是终点。如果对门店本质认识不同，就算两家生鲜超市长得几乎完全一样，结局也一定会完全不同。SpaceX的创始人埃隆·马斯克，前段时间发射火箭，并成功回收。那么，火箭的本质是什么？它就是一辆“出租车”，把客人送到目的地。但是，哪有送一次客人，就烧掉一辆出租车的？既然是出租车，就要反复使用。要知道，消费者是整个交易系统中一切动力的源泉。所以，当你想变革一个行业时，出发点必须是让消费者获益。只有让消费者获益的变革，才是有澎湃动力的变革，才有可能颠覆这个市场原有的交易结构。不管是小米的雷军，还是盒马鲜生的侯毅，对他们深入调研越多，就越深刻感知到什么是新零售。他们俩，以及这个时代的所有开拓者，其实都只是在用不同的语言告诉你：简介：刘润，润米咨询董事长，传统企业互联网化研究者，微软前战略合作总监，在“得到”App开设《刘润·5分钟商学院》专栏，著有《互联网+：战略版——传统企业，互联网在踢门》《互联网+：小米案例版》《趋势红利》。2018年3月，全国两会闭幕后会见中外记者时，国务院总理李克强更令业界颇为“意外”地明确表示，今年中央收取3%形成全国养老调剂金，以后这一比例还会逐步提高，弥补部分省份可能会发生的养老金收入不足缺口。“目前，虽然不少省份都明确表示自身已完成基本养老保险省级统筹改革，但是真正实现实质性统筹的仅有几个城市，其他地方都是以一些‘变通’方法完成任务的。”有专家直言。而在郑秉文看来，只有实行统收统支制度后，养老金省级统筹改革才算“到位”。中国社科院世界社保研究中心副秘书长齐传钧坦言，在中央层面，调剂金制度确实是相对现实、易操作的途径，符合“从易到难”的改革方向，而这也是中央在推进养老金全国统筹时为何先选择设立调剂金制度的原因。《通知》规定，尚未实现省级统筹的地区，应结合本地实际情况，明确工作重点。要统一缴费基数和比例，规范基本养老金的计发办法；统一养老保险数据库和业务流程，为实现省级统筹创造条件；要明确确保基本养老金发放的责任，健全省、市、县三级基金缺口分担机制；推进和规范市级统筹，积极创造条件，向省级统筹过渡。更为重要的是，《通知》具体提出了实现省级统筹的六大“标准”，即实行统一费率、统一待遇、统一调度使用基本养老保险基金，统一编制基金预算，统一全省的经办业务流程等，规定基本养老保险省级统筹办法由省级人民政府下发文件实施。北京商报记者梳理发现，在《通知》发布后两年左右的时间内，多个省份均宣布已经建立了省级统筹制度。“其实，学术界普遍不认可上述六条省级统筹的标准，因为按此标准实施后，大多数养老统筹基金仍然分散在县市一级，并没有集中在省一级。”上述专家表示，即便如此，目前我国仍有很多省份未完成这项“改革”。在业内看来，省级统筹难以实现的原因是下一级政府不愿意把结余的基金上交。数据显示，2014年，我国仅河北、黑龙江、宁夏3省份基本养老保险基金出现了当期收不抵支；2015年，这一情况扩大至6省份，包括黑龙江、辽宁、吉林、河北、陕西和青海；2016年“入不敷出”省份增加到了7个，分别为黑龙江、辽宁、河北、吉林、内蒙古、湖北、青海。其中黑龙江不仅当期收不抵支，且累计结余已穿底；2017年，我国有十余个省份当年养老金支出大于收入。还有分析称，如果扣除政府的财政补贴，全国已有20多个省（区、市）出现了当期资金缺口。“目前，我国不同级别的养老金统筹单位有2000多个，人口净流入省市的大量结余无法补充到收不抵支的地区，导致后者必须长期依靠财政补贴才能按期保量地发放养老金。”齐传钧告诉北京商报记者，而且，现阶段，即使在整体结余充沛的地区内部，不同城市间收支平衡能力也大相径庭。由于不少地方统筹层次还没有上升到省级层面，因此，这些看似结余富裕的省份内部也存在需要进行财政补贴的现象。2017年11月，财政部社会保障司披露的《关于2016年全国社会保险基金决算的说明》显示，2016年，我国企业职工基本养老保险基金收入中，保险费收入占企业职工基本养老保险基金总收入占比为78.57%，创多年来新低，也使得这项比重出现连续五年下降。然而，有观点却认为，上述原因只适用于有结余的地区，而针对部分收不抵支或者收支平衡难度较大的省份，市县级政府应该是愿意提高统筹层次的，但实际上这些收不抵支的省份同样没有做到省级统筹，“在我国长期实施的财政分灶吃饭体制下，养老保险制度财权事权不明晰，统筹提到哪一级，哪一级实际就成为最终的‘出资人’和‘兜底人’，因此部分省级政府对于提高统筹层次的积极性也就不高了”。（江苏领航转）海底捞的服务不但要提供正常的客户服务，还需要额外付出“哄客人开心”、“拉面表演”等特色服务，在这种给员工额外“加活”的情形下，海底捞CEO张勇却表示，员工很少离职，这是为什么呢？文化是魂。有人说，企业文化是洗脑，是宗教，甚至是传销。企业是要为股东创造价值，为社会作出贡献，给客户提供产品和服务，为员工带来回报和机会的地方，所以企业不是政府，企业的首脑永远不会民选，董事会或股东授权企业领导人管理公司，由他来带领企业。洗脑，无可厚非。海底捞的服务员，有权给任何一桌客人免单。对了，是服务员不是经理，是免单也不是免一两个菜品。送菜、送东西之类的就更别提了。请查一下网上那些“人类已经不能阻止海底捞了”这个关键词吧，段子太多了。杨小丽是跟着张勇打天下的第一人，也是海底捞的第一副总。当年海底捞走出简阳的第一站，是西安，店长就是杨小丽。有一天，张勇讲述到，杨小丽给他打来电话，兴奋的说：张哥，我们有车了。张勇问，什么车？杨小丽说，一辆小面包车，刚买的。张勇就傻了，一家刚刚异地开分店的小火锅店，店长买了一辆车，竟然没跟老板请示。张勇却也完全没怪罪她，后来，这也就成了海底捞的文化。待遇不仅仅是钱的问题。餐饮行业大多包吃包住，但很多餐饮企业服务员住的是地下室，吃的是店里的伙饭。海底捞的宿舍一定是有物管的小区，虽然挤一点，但是档次是高的。房间还有电脑，有wifi。海底捞的服务员不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃饭也不在店里，是由阿姨做菜。有人说海底捞培训好啊，先培训标准再上岗。可你们知道吗，海底捞的新员工培训，包括如何使用ATM机，包括如何乘坐地铁：买卡、充值等等。这家企业，在帮助自己的员工，多数都是农民，去融入一个城市。这三个指标，作为一个做了很多年管理工作的人，我实在想不出他们是如何解决内部公平问题的。但是我知道，今天你看到的海底捞员工真诚的微笑，就于这里。海底捞不考核翻台率，但是海底捞的员工比谁都重视翻台率。回到开头的那句话，企业文化才是魂，所有的利润和翻台率，都是附加的、随之而来的、不重要的。尊重不仅仅待遇，不仅仅是让他们住得好吃得好，而是尊重每一个想法。现在被诸多火锅店抄袭的眼镜布、头绳、塑料手机套，这样的一个个的想法，竟然是出自一些没有什么文化的服务生。并且，这一个个点子，就如此复制到了每一家店面。廖一梅说爱情：我这一辈子，遇到爱，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。我曾经把这句话翻译到职场来：对于一个职业人，这一辈子，遇到高薪，遇到高职位，都不稀奇，稀奇的是遇到老板的尊重和了解。白岩松说“越强调考勤的公司，越在走下坡路”。虽然小汇不明白，他为什么得出了这个结论，但不做考勤似乎也正在成为一个趋势。对于新兴企业来说，现在的年轻人不是你用扣工资、用KPI、用各种制度来管住的，更多的是靠目标和文化去驱动。所以要是想要学销售的东西，美团、阿里巴巴一定是要去研究的方向，它们每一个东西，哪怕是他最基础的新员工培训PPT，都可以去反复研究，很多的东西在里面都是精华。所以我们会发现在很多的保险公司它是一车一车的从各个偏远的学校里面拉人过来，或者像很多互联网公司的地推团队，它会说我这个月才有3个城市，下个月我要有50个城市，再下个月我要有100个城市，它的复制速度非常的快。这里又要提到阿里了，人家厉害就厉害在用效率型销售的方法干了效能型销售的活。其实阿里的销售套路很简单，就是我每天定拜访量，每天我找一个工业园，每天把这里面的公司全部扫一遍，扫一遍之后呢我会把这些商机全部登陆到我的系统里面去，那这些就是我的商机。然后我在45天以内要有后续的进展，如果没有后续的进展，这些名单要全部释放出去，变成别人的客户。阿里早期在每个城市都租一个宿舍，然后大家都住在一起，每天早上早会，每天晚上晚会，天天搞的从早上7点干到晚上12点，大家还不嫌辛苦。实际上我们在大部分企业里面是做不到的，比如我们招的是效率型销售的话，我们可能更会喜欢什么呢，白纸，对吧，来了之后你就听我的，我跟你说每天给我打多少电话你就打多少电话，我跟你说话术怎么讲你就一个字都不要给我改。但如果我们是效能型销售的话，可能就需要你这个人得非常能言善辩，非常能喝酒，非常能去跟客户搞关系，否则的话你就根本搞不下这种大单子，所以我们在这里面会发现真的是你的两个类型不一样的话，所导致的后面一切的动作都会不一样。我们先看第一个问题，如何去做好新员工培训。我们可以把新员工培训分成五个阶段，融入-上岗-回炉-衔接-晋升，这五个阶段要做得非常细致，在每一个时间点做什么事情，做什么事情有什么输出，有什么标准。他通过我们第二轮的考核之后会上线正式作业，做得专业的话，在这个环节还有一个叫做回炉的过程，即我要把这些人拉回来，大家把遇到的问题提出来，我们再讨论一次，再根据我们之前的案例根据我们的一些经验再做一轮补充。最后一个还有衔接，你的培训一定是基于业务的数据去开展。我们经常犯的错误就是培训和业务脱节，培训干培训的，业务干业务的，反正我们课件就是那些课件，几百年都不改的。还有我们在这里面常犯的一个错误，我们把培训做的非常高大上，比如我们今天开发一个BD签单的流程/或者BD陌拜的流程，会搞得特别高大上，比如说你要怎么去跟客户谈产品的优势，怎么去跟客户逼单。但实际上我们发现真正的接地气的新员工培训一定是要做到非常傻瓜式，就像你去买一个冰箱，说明书会告诉你第一步把插头插上，第二步把开关打开，第三步把冰箱里面不用的东西拿出去，只有这样简单的操作SOP才能保证你的销售人员是可以准确接收到你要传递的信息的。很多公司在做的“老带新”。这里面实际上在保险公司做的非常非常完善，方法也非常简单。怎么操作呢，比如说今天我带这个新人，他只要出一单我可以拿1000块钱奖金，或者他出一单我拿20%的奖金。大家会看到最近是不是到处都有链家的门店，对吧?第三个是如何设计激励机制。这里面也是可以细分成2个问题，第一是如何去设计销售人员的薪酬结构，市场上这块有几个比较通用的玩法，一个是底薪+提成，最简单粗暴;还有一个是底薪+绩效+提成。如果你希望在整个销售团队的薪酬管理上相对简单一点呢，我建议全国一样的底薪，一个是方便你去管理，第二个是方便你去做对比，包括成本上比较好去做管控，以及方便做跨区域的人才调动。我们在做销售团队激励的时候，经常犯的一个错误，就是过度关注激励成本，结果起不了激励的作用。激励其实玩的增量，不是存量。这部分本来是不存在的，又何来成本呢?你的饼不够大，不够诱人，人家看看就没有然后了。把激励做大一些，门槛分阶梯。人的欲望是没有止境的。他这个月吃了肉，下个月就绝对不能接受只喝汤。我们之前在保险公司里，有很多业务经理喜欢干一件事情，就是和销售人员聊梦想，然后第一时间满足他。另外一个，就是在做激励的时候，一定要有意识的树标杆，树典型、“造星”：第一个是你要定义组织需要什么样的标杆，找出来;如果找不出来，那就想办法从现有的人里面选拔培养。一个销售队伍如果没有标杆，没有典型案例，是很可怕的，是没有英雄的。还有个朋友问我，现在像客服、销售类的岗位，每天招聘网站的简历都被打了无数次，怎么办呢？我说也很简单，一般公司8点半上班，差不多9点开始打电话，那你就要求招聘团队每天8点上班，8点15开始电话；45分钟你可以把当天的新鲜简历全部扫一遍了。其次，在提升渠道转化这块，我们要做的是要有过程的监控。我看过智联招聘的过程管控表，细致到每一天每一个人每一个动作，横向、纵向对比，张三和李四对比，昨天和今天的对比，我都能看到，我就会去这里面找可以提升的点。比如话术，张三和李四，我会发现张三的话术邀约到位率比较高，那一定是邀约的话术是不一样的，ok，那我们就可以把张三的话术分享给李四，李四的效率就提升上去了。再一个，这里面要把很多细节做到位。我举个简单的例子，比如说，我打电话邀约，很多人都不来，我一个电话打过去，对方说我明天一定来，然后，果然明天不来，对不对?这里面其实我们可以做什么事情呢，因为电话的沟通始终是比较平淡的，如果你是个女生，声音比较好听可能比较占优势，但如果你是个男性你就没有这个优势，那怎么办呢？我们当时想到的办法就是我们设计了一封很吸引人眼球的面试邀请邮件，我们会告诉他这里面有你的工作岗位内容，收入、公司的环境方方面面的东西。一看就会觉得就是一个广告嘛，其实就是一个广告，但他看完可能就会觉得我得去现场看下。这里只是举了一个例子，还有很多细节我觉得是可以去做深做透的。内部推荐要做好这个事情，最简单的一点就是老板要给钱。我曾经有个朋友跟我说，他跟老板求了大半个月，老板终于批了预算，但是老板说了，我们家的内部推荐，比较关注人员的推荐质量，新人进来一年以后把推荐奖金发给大家就行了。实际上想把内部推荐做好，首先一点是你的行业、雇主口碑、老板对这件事情的认可非常关键。这里面有很多种玩法，大家可以多去跟互联网公司去学习，比如积分制、竞赛制、游戏化等等，有很多的标杆公司可以去借鉴。第二是消除他的一些疑虑。就比如说，我们公司加班比较多，他可能会比较关心加班多到什么程度呢，但实际上你不能指望你的面试官去跟每一个人都讲的很透。所以我们在面试之前会有个宣导，视频、PPT也好，用人部门去讲也好，都是需要这样一个环节的。这块在保险公司里面是做的非常好的，大家可以去借鉴下。所以我们在面试的时候经常会去问，比如说张三你最近找工作你比较看重哪些点呢，你比较喜欢去什么样的环境去工作呢。如果前半个小时的面试觉得这个人很合适，那我后半个小时我会主动的勾搭他，愿不愿意来我们公司上班，这是我们面试很多保险销售常用的方法，经常一打一个准。很多做过销售团队管理和建设的人，他的话术、沟通就非常有效果。所以如果你们有精力的话，我觉得真的可以去把你们的面试官好好去培训下，不要等到最后业务面试官过来问HR，你看怎么帮我把这个人留住，实际上在面试的过程中就应该把这个事情做到。在面试结束以后，大家就达成了契约，我明天会来上班，要么就不来，没有说再拖拖看的必要。所以这是基于营销思路面试方法的一些实践。实际上如果你想做一个好的BP，第一你要清楚你团队里面每一个人的情况，他家里父母兄弟几个，女朋友有没有，房子有没有，每天上班多长时间，精神状态好不好等等。特别是我会发现有些销售，可能不是说他进来就能有成果，他是有一个时间段的，就比如老板说张三进公司一个月了没有成果，让你把他砍掉，那HR怎么办呢，说砍还是不砍人，如果不砍再过一个月没有成果老板会找我的，如果砍呢我觉得这个人好像还有点潜力。有的人可能要说怎么没有业绩维度呢？但实际对于很多新人来讲，你一开始就去看业绩，其实意义并不是很大，也看不清楚;既然我们给了他3个月试用期，可以给他一点时间。第一个是学习能力，就看每次的通关考试能不能考到95分以上(或者85分以上)。我们大家知道前一阵比较火的顺丰，王老板一下子发了14个亿我们都很眼红，在顺丰所有的新人考试，据我了解是不能低于85分的，少于85分的全部砍掉，所以它能保证它的后端人员品质非常好。第二个是独立解决问题的能力，如果这个人进入公司一个星期他都没办法独立作业，天天就是跟在队长后面问这个问那个，我就觉得这种人毫不犹豫直接砍掉，我会觉得至少这个人还没成熟，他还是个小孩子，不知道该怎么去独立工作，你要留着，只会把你累死。第三个特别重要的就是心态，这个我们的企业也是学共产党这一套，把价值观、意识形态看的很重要。团队里面一旦出现负能量，不论是谁，只要你传播负能量，不好意思我就要把你砍掉，因为这个东西它确实会传染，特别是很多新人。一个好的销售团队，大家的心一定是要在一起的，力往一块去使。然后做为业务主管你要把整个业务往正确的方向带，出成果就是自然的事情，这就是人才盘点的本质。