公司必须运用动态战略对瞬息万变的挑战作出反应。迅速适应客户新需求和市场新商机的能力，是赢得竞争胜利的决定性因素。此种适应力需要一个功能强大、开放式的基础结构，它可针对目前的企业流程提供最佳化支援，并能灵活适应变化与发展。R/3系统就是应付这些挑战的最佳解答，它是主从式架构上最普遍的标准商业应用软件。服务：R/3系统实施过程中，用户将得到SAP技术专家的全面支持与服务，包括组织结构方面与技术方面的咨询，项目计划与实施方面的协助，以及培训课程。SOP的延展性使它适用于对任何逻辑数据进行高级的或详细的计划。弹性计划层次使你可以从几乎所有组织单位（例如，销售组织，物料组，生产工厂，产品组）的角度甚至整个企业的角度创建和查看你的数据。由于充分支持集中规划，SOP适用于销售、生产、采购，库存管理等的中长期计划。使用这些策略，你可以决定是否仅由销售订单来触发生产（定制）或者不由销售订单来触发生产（为库存生产）。或者，你可能想使需求大纲中既有销售订单也有库存订单。如果生产时间比标准的市场交货时间长，那么你可能想在任何销售订单存在之前生产成品或至少生产某些部件。在这种情况下，销售数量是预先计划好的（例如，在销售预测的指导下）。为了减少这些高仓储成本并同时增加计划稳定性，成品计划和主部件应该很好地协调，因为这些产品的主计划对整个生产流程影响很大。相关零部件的计划依赖于成品的计划结果和主部件，尽管成品代表所有将被计划物料的一小部分。在成品级的频繁更改可引起完整计划运行的不稳定。记住这些事实，MRP控制者经常计划高安全库存水平和缓冲时间以保证物料可用量而不管计划的难度。MRP控制者负责所有作业：指定类型，数量和需求时间，他也必须计算何时为订货建议创建多少数量以满足这些需求。为了计算数量他需要知道库存、库存预留和库存订单的所有信息，为了计算日期他也需要知道提前期和采购时间的信息。为了计算订货建议，MRP控制者必须为每个物料定义适当的MRP过程和批量过程。供应链开始于销售、分销和需求管理。在销售和分销中，包含实际客户需求的销售订单直接从市场获得。在需求管理中，通过销售预测销售被提前计划。用此信息创建的计划独立需求（即对成品、部件、可贸易的货物和替代零部件的需求）触发物料需求计划。为了满足这些需求，你必须计算重订货数量和日期以及对应的采购元素。在计划运行中该采购元素是计划订单，或对于外部采购，是请购单。这两个采购元素是内部计划元素，它可以在任何时候被更改、重计划或删除。系统把这些请购单传递给采购模块，将他们转换成采购订单。采购员们可以任意应用各种高级工具，从特殊的采购主数据维护和询价请求到报价及大纲协议。例如，你可以在采购过程中自动比较价格，将供应商的选择自动化或自动输入采购订单。供应商评估功能可以按照你所设定的选择条件找出你最满意的供应商。你也可以在采购文档被进一步处理之前对他们选择应用下达和批准程序。采购活动可由被授权职员利用电子签名批准。你可以将采购订单或预测交货日程表通过硬拷贝或电子手段（如EDI）发给供应商。采购订单历史可以帮助你监控订单的状态并跟踪已收到的交货或发票。采购为计划提供重要的交货情况和市场供应情况，并且控制采购物料从请购到收货、检验、入库的详细流程，当货物接收时，相关的采购单进行自动检查。通过对供应商的谈判和报价的管理和比较，对价格实行控制，以取得最佳的效益，对供应商和采购部门的绩效评估可以协助采购部门确定采购环节中尚待完善的地方，同时采购应和应付帐款、收货和成本核算部门之间建立有意义的信息通讯，以保证企业的某一环节所提供的信息能在其它所有有关的环节中反映出来。通过建立和维护采购订单方式，来实现采购合同跟踪，安排供应商交货进度和评价采购活动绩效等需求目标。从而，提高采购活动的效率，降低采购成本。库存管理系统负责现有库存的管理，直到他们被消耗。其基本目标就是要能帮助企业维护准确的库存数。它应能支持各种物品库存状况、库存变化历史以及发展趋势的联机查询，并能从多层次去查看库存状况。此外，该管理系统能提供基本的库存分析报告，帮助评价库存管理的绩效。SAPR/3物料管理系统提供了强大和完善的采购模块功能,实现从确定采购需求,选择供应商,下采购订单,采购订单的跟踪及催货,收货及发票校对,付款等一系列涉及整个采购周期的所有活动。此外,物料管理系统中的采购功能可以实现不同的采购需求方式,包括外协件的采购,寄存货物的采购,转厂的采购等,还可以实现电子化的采购审批程序,代替传统的手工化纸张审批程序,节省人力,物力及财力。系统自动校验通过硬拷贝货EDI方式收到的发票，如果你参照采购订单输入供应商发票的话，系统会自动生成它所期望收到的发票，如果出现了不允许的差异，比如交货期、交货数量或协定的价格，那么这张发票会自动封锁而不能付款。WM支持对所有相关货物移动的处理，包括由存储系统（IM）激发的收货和发货，由销售和分销（SD）系统激发的供货，以及发生在仓库内的移动，例如内部的库存转储。SAP R/3系统地订单输入是高度自动化的。在销售订单中价格是自动算出来的。为确定相应的预设定价，附加费和折扣，系统根据单价清单和客户协议来进行这些计算，或者根据产品、产品组或产品成本来决定一个总金额。R/3系统的价格计算功能是非常灵活的，它可以管理最复杂的结构。可以维护由销售交易和促销活动数据得来的价格信息。可用性检查对销售人员是一件非常重要的日常工作。从系统角度讲，它涉及到大量的复杂计算。SAP R/3 SD应用系统非常重要的强势之一是可自动进行这种销售人员时刻都要进行的可用性检查。实际操作时，通过同物料管理和生产计划应用模块一道工作，系统会自动核实在客户要求的交货日期是否有足够的存货来满足客户的订单要求。当不能满足客户初始要求的交货日期时，系统会立即帮你确定将来的某日你可能会有足够的存货，从而使可马上承诺客户新的交货日期。还可对多个存货地点的存货可用性进行评估。在客户对某种产品要求特定数量的情况下，可以利用销售和分销应用模块中的按订单生产功能。多企业、多语种、多种货币的销售订单处理功能，使你能用一种语言、输入一个指令便可进行一次国际间的业务。应用R/3销售与分销（SD）与其它国家的伙伴进行交易时，可以自动转换成其它国家语言和货币。通过确定国界，每一个伙伴收到的业务内容是用相应的本地语言和货币来表述的，这将有助于服务全球市场。微调技术能使销售与分销（SD）适应企业功能的需要。通过微调订单类型，你可以很快地调整系统以满足不断变化的业务需求，使你的销售额不会出现大的滑坡。90年代商业过程的不断变化属于正常情况，销售与分销（SD）将能使你在不断提高的基础上，而不是在初始运行的基础上重组你的商业过程。系统中相互参照功能允许你基于不同的准则，如客户的产品号、通用产品代码（UPC）或失效产品等，来确定合适的产品号码。你还可以依照基于包装代码选择原则的清单来确定合适的产品。例如，一个客户可能不提供将插入到任何产品包装中的随赠产品，那么在系统找到这种替代品之前，这些包装代码将不列在选择的清单中。在完成订单输入之前，可用性检查主要是核对你手边是否具有足够数量产品以满足新订单需求。如果你手边没有足够产品能很快发货，那么可用性检查将实时确定何时可获得所需的数量。你可以规定是否你的系统基于可用的约定(ATP)数量来进行检查，或者它是否按照计划来进行检查。系统还考虑补货的提前期。你甚至可以检查多个工厂的可用性。所有这些都有助于你的组织机构对潜在的交货瓶颈的最新信息，做出销售订单的决策，并且在改善客户满意程度的同时，帮助你按计划完成商业过程。与物料管理系统集成后，当你生成一份销售订单包括第三方项目时，该系统自动在采购功能中生成采购申请。这些采购产品可能被直接送到客户处，或被送到仓库，以便与订单上其它产品一并装运。一旦你分配销售部门和工厂时，便开始了与财务会计系统（R/3FI）的集成。在一个公司代码内，保留若干个销售部门可能会十分有效，一个单一工厂可以被分配若干个销售部门。当你进行这些分配时，便生成了R/3系统中自动财务数据的移动和连接。这就是决定了R/3SD具有世界级声誉的系统集成。不断变化的外贸规定和关税对任何一个国际性组织都面临着艰苦的挑战。这些约束将影响你的整个供应链，从原材料到产成品、库存和财务会计。R/3SD的外贸功能可以使你有效地完成这些需求，包括支持EDI接口用于外贸信息，出口许可证的灵活管理，对当局的自动申报，以及最惠国条约的陈述。R/3SD将确保国境界限不再是你的组织机构发展的障碍。R/3中装运和运输管理使SD与R/3系统中物料管理和财务会计模块紧密结合在一起。因此，不论你在系统何处，当前装运信息可以控制在你的手中。该装运模块除了对灵活的装运出口提供了综合支持外，还提供了对外贸处理过程、装运截止日期的监控、装运的灵活处理的综合支持，以及对运送、包装和装卸的综合支持。R/3销售支持部件可帮助理你的销售和市场部门在对现有的客户提供支持的同时发展新的业务。销售支持将提供一个环境，使得所有的销售人员，包括现场销售人员和办事处的职员，都能提供和存取有关客户、潜在客户、竞争对手及其产品、联系人等方面的有价值的信息。销售支持部件的功能是既作为有关销售和分销的各方面信息的源，又作为获取业务的起动力。使用R/3销售支持中的工具在销售支持环境中，你不但可以创建直接邮寄去发展新的业务，而且能巩固已有的客户群。在已存入系统的销售信息的基础上，你可以创建有关客户和潜在客户的地址清单，他们是你发动的直接邮寄攻势的目标。有关客户、潜在客户，竞争者以及其产品和销售物料方面的背景信息是作为主数据来存储的。询价和报价文件是作为关键的售前作业的指南性文件，并且还提供用作业务信息的资料库。当客户需要有关产品和服务的信息时，你可以使用系统中的询价功能。这些文件提供有关未来客户的重要信息。当销售开始时，你可以快速地从询价或报价文件中取出信息并容易地输入到销售的文件中。同时，SD还包括了许多用于管理和监控这些文件的功能。你可分析销售之前的文件用来衡量市场的动向，分析丧失销售的原因，以及建立用于计划和战略的基础。按时交货对客户是至关重要的，它甚至会影响客户决定是否购买产品或相关服务。因此，R/3 SD在订单输入时能自动地确定交付的进度。交货计划包括所有在货物发出前肯定要发生的活动。交货计划可以确定产品的可用日期和装载的日期。当你输入客户要求的交货日期时，SD能计算出装运活动的日期。系统可以确定出什么时候产品必须获得，什么时候进行分拣，装载，以及制定运输的计划，用以满足客户要求的交货日期。就交货和运输计划而言，该系统将确定运输时间，装货时间，分拣和包装的时间，以及运输的提前期。SD将交货处理基于若干交货截止日期而确定的，包括物料的有效日期、运输的计划日期、装载日期、发货日期和交货日期。由于在你的组织中，销售、生产和发送状态是在不断地变化，SD在你输入销售订单时便进行一次可用性检查，以确保满足客户的需求。在发货过程中，可用性是自动重复检查的。SD中的可用性检查可以确定是否产品能够获得，并确保按客户要求的交货日期交货。这项功能还提供有关库存水平，识别交货瓶颈，改善即时的业务处理，向MRP转送需求，以及改善客户服务。有两种形式的可用性检查：由于缺乏货物可用性，订单项目按客户要求的交货日期不能得到确认时，订单项目可以应用延迟订单处理功能来加以更新。该系统可以重复检查可用性并显示目前的状况。如果所有项目现在都能被交货，你就可以处理销售订单了。你还可以使用更新功能，通过手工调整重新分配短缺产品，以满足你的最紧急的客户订单。在SAPR/3系统中发生的所有业务都将依据凭证的有关规定记帐。这种规定将保证从资产负债表到每一张凭证的审计线索。在用户完成记帐之后，可以立即看到凭证本身，科目的余额以及相关科目的清单。用户也可以立即对资产负债表和损益表进行分析，当然，这一切都是清晰准确地显示在您的计算机屏幕上。总分类帐会计核算所使用的会计科目表既可以用于单个的公司，也可以运用于整个集团公司。如果SAP的系统必须同时满足跨国公司和特定国家的法规的要求，用户可以分别定义会计科目表，保证财会方面的功能。SAP提供的样板会计科目表可以使用户方便地实现这方面的功能。当然，用户也可以重新创建一个(或多个)会计科目表。如下属分厂是非独立核算单位，总公司是唯一独立法人，则用单个的公司，一套会计科目可以较好满足需求。除了能够将后勤子系统与财会子系统集成之外，在财会子系统内，总分类帐同样能够与明细分类帐紧密连接。所有与明细分类帐中借方和贷方科目(包括固定资产模块)有关的业务，均会同时反映到总分类帐和财务报表上。因此，明细分类帐与总分类帐之间总是一致的。R3系统可提供每个业务领域的仅供内部考核用的类似于资产负债表/损益表的报表。您可将所有资产负债表科目，如固定资产，应收/应付，存货等科目，和所有损益表科目直接赋给相应的业务领域；但对银行，资本和税，只能手工赋给相应的业务领域。这也是基于业务领域的资产负债表/损益表只用于内部管理，不能产生法定财务和税务报表的原因。系统提供了供应商主记录，记帐凭证，跨公司代码业务，处理凭证，供应商帐户余额和未清/已清行项目，收付通知书，结算未清项目，定金，应付汇票，保证金，收付程序，支票管理，预制凭证等功能。系统提供了客户主记录，记帐凭证，跨公司代码业务，处理凭证，客户帐户余额和未清/已清行项目，结算未清项目，定金，应收汇票，担保，信用管理，预制凭证，催款程序等功能。在 R/3 系统中， 生产成本管理会计与其后勤模块紧密地连接。例如， 在销售订单相关的生产中， SD模块中的销售订单也用做成本对象， 在成本对象中， 成本和销售收入进行比较。物料单和源于数量结构的 PP 模块中的工作程序用于生产成本核算。 基于包含在 MM 物料主记录中的价格评估物料构成。 基于成本中心会计核算中的预计作业价格评估服务。 数量及价值流也被集成以便后勤模块中的每次数量移动也能通过实时的成本核算影响相关成本对象中的实际成本。如果当期市场价格高于采购价格，就可得到预期利润。但是，如果它被实际确认，则该利润仅在资产负债表中被反映。物料继续通过采购价格评估。如果当期市场价格低于采购价格，资产负债表中必须包括计划损失。物料通过市场价格评估。在生产成本中心中, 已指定作业类型的计划费用除以1.3)得到的作业数量(小时数),即得计划作业单价.例如, 机器单价为 5 元/小时, 人工单价为 10元/小时. SAP系统完成。同标准成本核算相比较，边际成本核算将费用分为固定和可变部分。通过作业价格计算确定的边际成本率被用于评估生产计划的作业量结构。通过分析性成本计划及其中所确定的可变成本，可在边际成本的基础上实现更加详细决策，如确定短期价格下限框架内的决策。同时，为了向归纳成本核算提供必要的数据，在成本对象会计中进行平行成本核算是可能的。以产品成本核算方法计算的生产成本可用于销售收入会计中估价全部成本销售的产品（相当于销售成本会计方法）。而且，分割成本固定和可变部分的成本根据边际成本方法能够进行获利性分析中逾额分摊的识别和定标。由于自动化程度的提高， 无论出于是外部或内部的会计核算的要求， 对固定资产进行计划和监控变得更加重要了。 除了单纯的会计和资产负 债表准备以外， 对管理会计和维护监控还有着更多的要求。而且， 用户必须能够在国内和国际等级上简单准确地确定较从前更复杂的集团会计要求。即使在资产分类中， 我们也区别实际的资产类型， 如在建工程、 低值 经济单元、 租赁资产及有待资本化的资产。 对于复杂经济单元的垂直分类， 可以有资产组、主资产号码以及资产子号码。 当资本化执行于主资产号码时， 子号码可用来表示特殊的可交换组件或资产的后续扩大。 如 果为进行共同的折旧计算而合并数个主记录， 则可构建资产组。同样，对于资产报废，SAP可以结算与应收帐款的集成，这样就可以从销售收入数据中确定销售所带来的损益，然后应收帐款将此金额记入损益表中，如果需要，则记入成本会计中。用户可采用大量更改的程序， 将优化的资产负债表和成本会计折旧传 送到相应的应用程序 (总分类帐或管理会计) 中， 也可自定义传送的频率以及所需的辅助科目设置， 如成本会计或帐面折旧的成本中心或内部订单。 为了准备税收或集团的附加资产负债表，R/3提供了一项选择， 将任意个折旧范围的折旧值和资产值转帐到并行资产会计系统中。对于计划阶段来说，R/3系统可为各种投资规模提供全公司预算。在这一初期阶段，全部预算结果收入折旧预测中。 SAP 内部定单软件或SAP R/3 项目系统应用软件可在运作期间， (例如外部和内部业务量、 定金和一般费用)，运行其功能。 这样可保证投资份额纳入对总公司和子公司的整体控制之中。 R/3系统具 有预制资产负债表的强大功能，以提供行项目结算。 这一功能准 确地反映出帐面折旧、 基于税收的折旧以及与成本会计核算有关的特殊投资 方面之间的差额。 其优点在于通过行项目， 为每笔投资产生的资产，提供原始证明。可以定义纠错行动（作业），分配作业给负责人员，和将处理活动同SAP业务工作流模块连接起来以帮助你迅速解决问题。通过同R/3系统管理会计应用模块的集成，可以很容易地区分处理一个质量通知单过程中所有发生的成本。最后，还可以在因特网上生成质量通知单以容许客户直接介入质量问题管理过程。可以定义纠错行动（作业），分配作业给负责人员，和将处理活动同SAP业务工作流模块连接起来以帮助你迅速解决问题。通过同R/3系统管理会计应用模块的集成，可以很容易地区分处理一个质量通知单过程中所有发生的成本。最后，还可以在因特网上生成质量通知单以容许客户直接介入质量问题管理过程。人力资源系统的雇员主数据具有广泛的适应性，无论是几万员工的跨国公司还是只有几百人的小企业，SAP R/3都可以将满足各个国家和地区特殊要求的雇员主数据集中存储在一个系统中。用户还可以根据自己的需要增加信息类型。一些重要文件和照片可以通过SAP的文档连接扫描进入系统。强大的报表功能，可以按照用户的各种需要，选择不同的报表格式输出。现代企业管理中，为了应付频繁的企业重组及人事变动，企业的管理者可以运用SAP R/3的人力资源系统，方便地编制本企业的组织结构和人员结构规划方案，通过各种方案在系统中的比较的模拟评估，产生各种方案的结果数据，并通过直观的图形用户界面，为管理者最终决策提供辅助支持，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。除此之外，人力资源规划还可制定职务模型，包括职位要求、升迁路径和培训计划，根据担任该职位员工的资格和条件，系统会提出针对本员工的一系列培训建议，一旦机构改组或职位变动，系统会提出一系列的职位变动和升迁建议。以上规划一旦被确认，现有结构会方便地被替换。员工是企业的重要组成部分，合理的管理，有效的安排，公平的报酬是激发员工积极性，形成完美的工作团队，发挥个人最大潜能的前提条件，人事考勤管理组件就将提供这样的一个优秀的管理平台。员工个人资料主要用以管理员工的一些个人资料。 不但可以快速，清楚地了解他们现在的基本情况，更可以了解到他们的成长；支持多种职称类别并存，可以更合理地管理公司的员工，激发他们的积极性；引进技术等级的管理方式， 可以量化员工的工作能力，更有效地提供员工能力的报表，可以更公平地分配员工的报酬； 员工群组的概念，可更效地完成任务，节省保贵的时间。人事考勤管理组件的所有数据都有记录输入日志和修改日志，并加以有效期的管理，保证了数据的准确性，有效性和可靠性，可以更准确地作做出人事决策。灵活、高效的薪资系统能根据公司跨地区、跨部门、跨工种的不同薪资结构及处理流程，制定与之相适应的薪资核算方法。与时间管理直接集成，减少了人工介入，消除了接口中存在的问题。自动提供工资的各项扣减、员工贷款等功能。薪资系统还具有强大的回算功能，当薪资核算过程结束以后，员工的有关上一薪资核算期的主数据发生变化，在下一薪资核算期内，回算功能自动触发，进行修正。R/3的时间管理为行政主管节省了许多时间。在原来的系统中，考勤统计与工资系统不连接。每月，主管需花大量的手工劳动时间在工资系统中登录员工时间信息。有了R/3以后，每个员工的各种时间信息在系统中一目了然，并且自动反映到工资计算中去。此外，R/3的医疗服务、培训计划等都大大提高了工作效率。目前市场上的各厂商都各有所长，其中 SAP 拥有近叁十年的丰富的行业和企业管理经验，并且在服务众多国际知名企业的过程中吸收了最佳业务实践，能为客户提供最好的企业管理解决方案和服务支持，在国际上得到了最广泛的认可； Oracle 的主要优势是数据库业务，近两年才开始涉及管理软件，它的做法是主要向这些数据库客户推销他们的应用软件。作为企业管理思想,ERP是一种新型的管理模式；作为一种管理工具,它同时又是一套先进的计算机管理系统,它已经为许许多多的企业带来了丰厚的收益。但是,ERP的实施难度非常之大,在国际上,其成功率也不到20%,它的实施对企业的管理基础、领导能力和企业文化都是一场深刻而严峻验。那么联想为什么要选择ERP呢?联想实施ERP主要基于三个方面的战略考虑:第一,集团业务高速增长,原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。联想从1984年20万元、11人起家至1997年步人高速发展期,从1994年到1998年,公司的销售额年平均增长率达到43%以上。联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能适应业务高速增长的需求。第二,国内外竞争加剧,实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。第三,联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。按照联想集团规划的目标:联想2000年要完成30亿美元营业额,到2005年要完成100亿美元营业额,进军世界500强。加强企业管理的内部管理,使其尽快实现规范化和现代化,早日与国际先进水平接轨,正是实现这一战略目标的唯一途径。通过ERP的实施,联想集团清理、规范和优化了77个业务流程,主要是三个层次的工作:第一个层次是清理、规范了现有流程,找出缺少的流程,把不规范的流程规范化；第二个层次是对流程的系统化、集成化,成了几个相互之间协同作业的支持子系统,例如财务、销售、生产制造、采购等;第三层次是将这些优化统一的流程在计算机系统中实现,即电子化，达到信息的集成、准确和实时。第四,对风险的控制能力加强。RRP就是通过对企业资源计划的优化管理来减少企业在经营发展中面临的风险,通过实时、有效地进行数据的长期积累,将会推动联想的财务会计、管理会计、资产管理、供应链管理、生产制造、人力资源管理等流程的规范化、集成化、自动化和现代化,为公司的决策提供迅速灵活的信息,进而为联想提供能支持长期增长的先进的集成信息管理平台,增强联想抗风险的能力。第五,为集团战略的制定提供服务。从战略决策和战略目标的制定方面,ERP也能为联想提供支持。集团战略制定的前提就是对业务历史数据的统计和分析。联想ERP的实施,为企业进行信息的实时处理、作出相应的决策提供了有利的条件,并能够对历史数据进行积累,使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化,企业的内外业务流程保持信息的快捷通畅。帮助企业实时、有效地进行数据的长期积累,最终为科学战略的制定提供服务。整个项目实施工作从1999年9月开始，经过小天鹅公司项目小组和SAP上海咨询部专家的共同努力，各模块分别按计划上线运行。1999年3月底，整个项目第一阶段全部完成，整个实施过程非常成功。第一阶段的成功上线使得无锡小天鹅成功地减少了库存水平，提高了原材料库存周转、加快了定单输入时间，缩短了定货周期、同时提高生产效率、缩短了财务关帐时间，降低应收帐水平，改进了资金流。对第一阶段项目的实施，小天鹅公司负责SAP项目的副总经理乔立先生说：通过引进SAP系统，小天鹅公司从中学到了很多东西，自身也改变了很多。实施后，公司员工的观念发生了很大的转变，公司整体的业务、管理工作出现了明显的改观。虽然现在整个系统还处于并行实施的阶段，但新系统的效果已经非常明显。公司过去很多业务都采用繁琐的手工操作，现在，大量的人工工作被系统所代替，整个工作效率大大提高。第一阶段的顺利实施，使公司向项目最后目标方向迈进了一大步，使我们看到了整个项目完成后美好的前景和给公司带来的巨大好处，更加坚定了继续努力完成整个项目的决心。在整个项目过程中强调向客户的知识转移。项目一开始就安排对小天鹅公司的项目组成员进行SAP知识培训，加快了整个学习进程。为后期SAP顾问同小天鹅项目成员的沟通，打下了良好的基础，提高了整个项目进行过程中双方的知识共享的程度和整个实施的质量。在后期业务蓝图设计阶段、系统设置阶段加强客户的介入，真正作到了向客户的知识转移，为小天鹅公司今后进一步扩展功能和IT投资打下了坚实的人力基础。项目组每周一召开项目进度协调会，对工作（计划执行及预算执行情况）进行总结并制定下周的工作任务，会议内容以工作简报的形式向公司高层报告。各项目小组内每天都碰头检查当天工作进度，安排下一步的工作。定期的检查制度使实施中问题得到及时发现和解决，保证了整个实施的进度以及使费用得到了有效的控制。整个项目实施工作制定有非常详细的计划，每阶段、每一步，目标、措施都非常明确。每一步咨询顾问都给予非常明确的指导，会遇到什么样的问题，用什么措施解决等等。专业化的工作方式保证了整个实施工作的高效和有序。除采用一段时间新旧系统并行作业外，项目还采取以下措施控制切换风险：首先，从技术上在上线前分别对流程及系统设置进行不同层次、不同范围的测试，尽早消除潜在的问题，减小风险。其次，上线前抓好最终用户的培训，减小人为因素带来的风险。然后，招集有关部门、人员开会，引起重视。最后，安排咨询顾问和公司有关项目组成员跟踪项目实施进展，提供现成技术支持。通过本次小天鹅股份有限公司SAP项目的实施，我们得到如下三点启示：第一，战略性的IT投资是未来国企发展的基础；第二，由内向外，分步实施是适合我国国企的IT投资策略；第三，采用成熟套装管理软件，分步实施可以减小IT的整体投入。飞利浦照明电子分别在荷兰的OSS、美国的芝加哥、中国的上海建立了三大区域性研发中心，加上在荷兰的埃因霍恩还设立了前期开发中心，形成了全球范围的完整研发网络。与此同时，飞利浦照明电子在全球各地广设销售网络，还分别在美国、墨西哥、荷兰、印度、波兰、泰国、中国等地设生产机构，其中在中国有两个制造基地，分别设于上海和厦门。这样复杂的运作和管理体系是不能依靠一个简单的信息通信平台和网络系统就能支持的，而是需要一个整体的渗透在企业经营管理之中的ERP企业资源体系。飞利浦照明电子集团与普华永道合作在上海进行SAP ERP系统的实施，深化了企业信息化层次，实现了内部资源的共享，增强了企业内部流程操作的有序性，加强了各业务部门之间的沟通和整合，重组、优化和改造了企业的物流、资金流、信息流，从而促使企业在管理水平和生产能力上发生质的变化，进而带来巨大的效益和潜能。首先，加强了飞利浦集团内部资源的协同，使飞利浦照明电子集团在上海的各项业务，从研发资源共享管理、生产资源共享管理到市场资源共享管理这三大环节融入到飞利浦照明电子集团在全球的整体运作和管理体系中，例如，飞利浦照明电子集团为北美市场推出新产品的设计数据（包括工程设计图纸、初始工艺流程，BOM等），上海基地可快速通过SAP PLM模块获取，立即进行本地化处理和生产准备，大大缩短了从研发到市场的周期，大大提高了飞利浦照明电子集团在全球的市场反应速度。飞利浦照明电子集团上海公司SAP实施项目在很多方面取得了成功。它的成功体现出在项目中运用协同的工作方式来充分利用现有的专业知识和技能的重要性，包括来自内部和外部的，如在我们的项目中提供咨询的普华永道公司，从而达到减小项目风险、加快实施速度和降低项目的整体费用。另外，注重知识转移而非依赖合作伙伴来实施我们的项目，飞利浦照明电子集团上海公司内部人员已经完全具备了管理和配置SAP系统的专业技能。今后，飞利浦照明电子集团上海公司的实施配置将作为飞利浦集团其它公司SAP实施项目参照的模板。国有企业是否有条件应用ERP系统,特别是电力系统这样具有浓厚政府色彩的大型企业,是在怎样的背景下产生了利用国外ERP系统来提升自身管理水平的动因,他们又是如何实施的,相信是许多人都非常关心的问题。带着这些问题,笔者登上了飞往杭州的班机。浙江电力公司是国家电力总公司下属的大型国有企业,也是浙江省经营规模最大的工业企业,目前直接管辖13个大中型电厂和10个地市的电力(电业)局,业务范围包括电力调度、电力设施设计施工、电力科研、修造、教学培训等多个方面,带有浓厚的传统国有企业色彩。究竟是什么因素使他们在企业管理现代化的道路上迈出了这么大的步伐呢? 1995年,浙江电力获得世界银行贷款,建设北仑电厂。与世界银行的合作使浙江电力公司有机会接受更多的新观念和新思路,同时也由于把自己摆在了国际经济环境之中而发现了自身的差距,特别是传统国有企业在财务体系上与国际业务的差异首先暴露出来。浙江电力主管财务的副总工程师毛乾元先生介绍说:过去我们财务报表的利息都是按单利计算的,而世界银行是按国际惯例以复利计算的。我们使用别人的贷款,这中间存在着非常复杂的债权债务关系,但双方的利息算法不一样,几年下来相差不少。利息计算只是问题的一个方面,我们的财务报表还有很多问题,拿到国际上人家是不接受的。鉴于这种状况,世界银行要求浙江电力公司把实行财务系统国际规范化作为一项基本条件。近年来,国家要求电力系统实行公司化改革、商业化运行和市场化运作,浙江电力则把提高对国际、国内投资者的吸引力,提高市场竞争力,提高客户服务能力作为自身改革的总目标。他们深深意识到,这个目标的实现必须依赖更高的管理水平。然而,究竟怎样才能提高管理水平呢?这么大规模的企业如果不吸收国际上的先进经验,的确很难在短时期内找到最佳的道路。基于这样的认识,他们采取了三个引入的发展战略,即引入国际先进管理模式、引入国际先进管理结构和引入国际先进管理手段。而与世界银行的融资项目合作就像是雪中送炭,恰好为他们送来了解决问题的良方妙药。通过世行贷款项目的实施,公司领导层对现代企业管理的理解上升到了全新的层次。在先锋FMIS系统阶段成果验收会上,公司赵湖滨副总经理对此所做的分析已经非常精辟。他说,浙江电力公司引入国际先进的管理模式,主要表现在两个方面:一是会计与财务的分离,二是按责任中心进行财务管理。会计与财务的分离,用更专业一点的概念来描述,就是财务会计与管理会计的分离,这的确是现代市场经济条件下企业财务管理的必然趋势。这个问题可以从两方面去理解。从职能上看,财务会计工作主要是账务管理,对它的要求是真实客观地反映企业经营状况,管理会计主要是指企业理财,即为资金的筹措和运用提供决策依据。从服务对象来看,财务会计主要是面向政府、投资者和公众,所以又叫外部会计;管理会计主要是面向企业管理经营者,所以又叫内部会计。在计划经济体制下,国有企业都非常讲究如何向上级报告经营业绩,所以特别注重外部会计。在市场经济体制下,企业更看重如何有效地进行资源调配和经营决策,内部会计的地位和作用日益显现出来。按责任中心进行财务管理,意味着要对企业的工作流程和组织结构进行重新认识和划分。浙江电力公司明确提出,省总公司是投资中心,各地市局是利润中心,各个电厂是成本中心。这就使下属单位的职能更加明确,各个责任中心的财务职能得到明确界定。例如电厂是成本中心,电费收入对省公司应该是完全透明的,工作的中心是成本控制,而且由于运行成本和维护成本在性质上有很大不同,所以要实现相互分离并在部门设置上做出相应的调整。对于浙江电力公司来说,为了增加对国际投资的吸引力,目前最紧迫的任务是实现会计业务与国际接轨。这是一种来自企业外部的压力,要求企业尽快引入符合国际业务惯例的ERP系统。从适应市场化运作、提高管理水平的要求来看,目前最需要的是加强公司理财,也就是内部会计,这就构成了引入ERP系统的内在动力。浙江电力公司的成功之处,首先是抓住了机遇,以财务业务国际接轨为突破口,顺势推进管理会计业务水平的提高,这就巧妙而及时地把外部压力变成了内在动力。如果把企业比作一部汽车,ERP系统就像是其中的发动机,企业各部门如同汽车的各个部件。部件质量不高、结构设计不合理的汽车,如果换上一部好的发动机,虽然有可能跑得比以前快一些,但肯定还是不能达到最佳运行状态,有时还会比以前跑得更慢,甚至出现更多的故障。如果先进行部件和结构优化,然后再配以更好的发动机,整车的运转自然就更加协调、顺畅、高速了。可见,先换发动机还是先进行部件与结构优化这两种不同的方案将会产生不同的效果。对于ERP系统的两种不同认识,同样把企业引向两种截然不同的实施路线。浙江电力开展国际合作、接受世界银行贷款是从1995年开始的。根据惯例,世界银行的贷款项目通常都会提出管理水平方面的要求。这就促使浙江电力对于现代市场经济条件下如何开展国际合作、参与市场竞争的探索从此走上了新的轨道,首先是通过国际招标的形式选取咨询公司,作为自己实施ERP系统的依靠力量。例如在电力市场研究和企业组织结构设计方面,他们聘请同行业的澳大利亚太平洋电力公司提供咨询;在财务管理和FMIS开发应用方面,请以会计事务所起家的普化永道公司提供咨询。国内企业管理信息系统的应用,从MRP-Ⅱ到ERP,成功的例子都不多。咎其原因,在项目实施上是依靠内部力量还是依靠外部力量,是依靠信息技术人员还是依靠企业管理人员,实在是值得认真思考的问题。浙江电力则在依靠国外管理咨询人员、依靠国外ERP软件平台,开发适合自己的应用系统方面做出了有益的尝试,取得了令人满意的效果。在软件系统平台的选取上,国内大型企业由于自身具有一定的计算机技术实力,很容易采取自行开发的方式。这种意见在有些大型电力企业目前仍然处于主导地位,而浙江电力则购买了SAP R/3。赵湖滨副总经理认为:虽然目前亟待解决的问题是实现会计业务与国际接归并强化管理会计职能,但今后还是要在各方面全面提高企业管理的整体水平,这就需要有一套功能完备的企业管理信息系统来支持。引进国外的ERP系统,是基于三方面的原因:一是其中蕴含着国外先进的企业管理理念,有利于推动企业业务重组;二是引进的软件各个业务子系统的集成性比较成熟,有利于达到人、财、物资源的最优配合;三是引进成熟的软件系统,部署和开通比较快,业务人员不必关心软件技术,主要是根据业务情况进行系统参数设置,这样比较有利于企业人员集中精力考虑管理问题,而不必分心去考虑信息技术问题。几乎所有的企业都明白,实施ERP系统能否获得成功,关键在于企业的领导层,所以这是一项典型的一把手工程,浙江电力也不例外。同时人们也都知道,领导没有不忙的,他们手里的一把手工程绝不止一项。例如计划生育就是尽人皆知的一把手工程。如何保证先锋FMIS这项一把手工程能够真正落到实处,浙江电力的经验值得借鉴。其中,将预算纳入财务管理系统具有特别重要的意义。在计划经济模式下,预算是为了向上级申请经费而编制的,真正执行的时候往往就变成另外一回事了。市场经济环境中的企业,预算是合理使用资金和降低成本费用的主要手段。现在的财务管理信息系统带有预算控制模型,能够根据外部条件自动产生预算控制目标,对于节省成本和费用具有非常重要的意义。SAP R/3是一个综合性的企业管里信息系统,目前浙江电力公司的应用只是初步的,而且只是在几个试点单位内投入运行,但他们的整体规划却十分清晰(见图3)。他们的下一个目标是推广已开发财务管理模块的应用范围,扩大管理会计模块的应用深度,同时着手设备维护、物料管理、项目管理、生产计划、投融资管理和全面预算管理等模块的应用开发。其中,投融资管理和全面预算管理的功能开发工作已经启动,计划在2000年5月完成。有趣的是,先锋FMIS系统投入运行之后,有的友邻单位曾经提出:你们有这么好的软件,能不能给我们拷贝一套?浙江电力公司财务处褚处长回答说:这哪里是一套软件啊!就算我们把软件拷贝给你,其中有好几千个参数需要根据自己企业的情况进行设置。不懂怎么配置参数,不调整工作流程,光有软件又有什么用呢? 从这样的问答可以看出,没有引入ERP系统的企业与走过来之后的企业之间有多大的反差! 这是从公司大系统整体出发做出的一项战略规划,以财务管理作为第一步,先在几个试点单位投入运行,然后再从各方面全面提高企业管理的整体水平,体现出远近结合、着眼全局的战略眼光。中国电子学会ERP专业委员会副主任陈启申了其中的五个特点：首先从管理变革上为应用管理信息系统铺平道路,采取了三个引入的发展战略,即引入国际先进管理模式、引入国际先进管理结构和引入国际先进管理手段。从管理观念更新和分析业务流程入手,把管理信息系统的应用建立在扎实的基础上,并由此树立明确的目标。选择软件的程序和步骤非常规范,即先确认业务需求,根据需求拟定软件招标书,按照需求对系统功能进行适应性评价,在观摩候选软件系统演示的基础上进行评估,最后选择硬件平台。在选择软件和咨询公司方面,注意到今后发展及长期合作的需要,这是十分重要的。在实施过程中,明确这个项目必须得到各级一把手的支持才能成功。开了多次会议,统一思想,弄清楚究竟为什么上这个项目,使大家都能自觉地执行。各级管理层和员工都有正确的认识,能积极主动地参与和配合,团队精神在这里得到发挥。这里各级一把手的提法很好,包括了中层以及各个层次,小家业服从大家业,没有他们的理解和支持,系统是运行不好的。迅速高效的实施，不辜负客户的选择汽车行业业务复杂，环节众多，尤其是在没有标准集成的数据库，数据量巨大，同时在应用系统诸如财务、物料管理方面存在2000年问题的情况下，亚星奔驰SAP项目的实施颇为复杂，以物料主数据为例，进入SAP系统就达3万多条。更加可喜的是，SAP项目的实施不仅为亚星奔驰带来了良好的管理系统，使公司管理更上一层楼，也更为蒸蒸日上的亚星奔驰在管理意识、管理文化引进了先进的方法与工具，相信亚星奔驰这颗中国汽车工业的明星一定会更加灿烂辉煌!这几年来，关于ERP实施的文章不少，但有真切感受的文章不多，很多关于实施的文章缺少实施的细节描述，要么是纸上谈兵，要么纯粹是东抄西摘的东西，少有从实践中得来的真切感受。把现实中十分生动具体的实践，变成干巴巴的教条，严格的讲，对ERP的实际应用没有多大借鉴意义。这是一家产值八亿左右的机械制造企业，有职工七千人左右，其中技术人员六百多人。组织结构为五个事业部、十七处、三室、九个分厂、一个科研所，还附属有医院、小学、托儿所、招待所等社会福利机构。九十年代中以来，企业连年亏损，好在树大根深，尚未大伤元气。近来，由于国防订货激增，军品外销形势喜人，企业又恢复了生机，产品一时间供不应求。但由于管理粗放，造成成本节节攀高，产值虽大，效益却很一般。这是企业准备上ERP的动因之一。一方面，开发商实施队伍尚未完善，笔者作为唯一具有开发经验和管理经历的实施顾问，既有从事开发工作，又要主持多个项目的实施，困难是很大的。毕竟，国内的ERP软件是最近几年才出现的事，开发商尢其缺少既懂现代制造业管理又具备较高计算机水平的两栖人才。另外，加之开发商主观上认为自己在公关活动中的工作足以保证后续工作的顺利进行，也不愿意在这方面投入太大的人力、物力，尽可能减少成本开支。除了搞了一次讲座外，就没有搞过管理理论方面的培训了。在这个项目的实施过程中，无论是开发商还是用户都没有提出来要进行企业管理流程的重组工作。笔者深知在国企要对企业业务流程作根本性的重组几乎是不可能的，但一点改进都没有而要成功地实施ERP同样几乎不可能，作为实施顾问，笔者曾提出过对企业工作流程进行改进的建议，但却泥牛入海，恨无消息。尤其令人不解的是在我们进驻企业的时候，企业刚完成了对组织机构的调整，似乎这项工作与我们根本无关，企业自己按老一套三下五除二就搞定了。其组织结构仍然是高耸的非人格化的机械结构，我们就是在这样的管理环境下，开展ERP的实施工作的。项目组织从形式上看是象那么回事的了。成立了三级项目组织，企业一把手出任领导小组组长，核心小组、各部门项目组也有重量级人物出任组长。但实际工作起来就不是那么一回事了。一把手虽说是组长，但从头到尾只参加过两次会议，而且也是大言炎炎地说些不着边际的官话、套话，说完就走人。而其余负责人对ERP知识极为欠缺，在业务会上，往往不知所云的说些牛头不对马嘴的话，解决不了任何问题。而最可笑的是，该企业的信息中心的主任、项目的具体负责人居然是一个不学无术的人。虽说是计算机大专毕业，但对技术一窍不通。此人很少钻研业务，满脑转的是如何巴结领导、讨好上级的经。前面已经提到了管理理念方面培训工作中的问题，这里只是谈谈操作培训工作的问题。应该说这方面的培训工作较之管理理念方面的培训要好得多。我们组织了对各部门的操作员培训班，从计算机的基本知识开始进行了系统的培训，并进行了较为严格的考试，合格的颁发了上岗证。参加培训的是一些基层的女工，不同领导的麻木与懒惰，她们表现出了较高的学习热情，常常主动加班学到深夜。正是由于她们的帮助才使我们在极为不利的环境下，还能坚持正常地工作。她们所做的一切，常常让我们感叹这才是中国的脊梁。但存在的一个问题是培训面不宽，没有进行持续扩大的培训，另一个问题是没有各级管理人员的参加，直接影响了实施工作。数据准备的重要性无庸赘言，作为实施顾问，笔者在各种场合反复强调了基础数据的重要性，并要求企业采取切实的措施来保证这一点。由于我们的坚持，企业方面也对这个问题表现出了极大的关注。布置了全厂的库存盘存，对库存账、物进行了一次较为彻底的清查。应该说，经过这次全厂大盘点，企业的家底是查得较为清楚，但仍不能达到系统上线的要求。其原因是企业多年来实行的是较为粗放的生产管理方式，系统要求的一些基础数据，企业没有完整的记录。比如，各零部件的制造提前期、采购提前期没有一个准确的数据，尤其是采购提前期没有历史记录资料，也没有制造经济批量和采购经济批量的概念。笔者不得不亲自整理浩如烟海的数据，进行分析勉强确定出每次订货成本、库存成本，从而为制定出经济制造批量、经济采购批量打下了基础。另外，我们在工作中发现，该厂很多零部件的工艺标准、成本标准、损耗标准均制定于七十年代，早已不能适应现在的市场情况。总之，数据准备是认真的，但由于管理的基础工作较差，总体上不能达到系统上线的要求。由于没有对企业业务流程进行重组，我们不得不对软件作了较大的修改。在实施初期，我们坚持要求企业的业务流程按ERP的要求进行改造，双方爆发了激烈的争执。经过一段时间的僵持，开发商的老板给发来我们训示：用户是上帝，用户要我们怎么办就怎么办，不要再进行无谓的争执了。于是，我们只有谨遵上帝的意愿，对软件进行了较大辐度的修改，使ERP软件带上了浓重的国企特色。在实施过程中，我们一直处在先进与实用的观念之争的中心。由于无论是管理的理论，还是丰富的职业经历使企业的怀疑派不得不承认笔者的管理思想是先进的。但他们又说他们那一套虽不先进但却是实用的、有效的。支持他们的理由就是按ERP的模式重组生产，将会给已经超负荷的生产运转体制带来混乱。然而，笔者明确地告诉他们，正是由于企业延续三十年不变的管理体制才使得企业不能应付新世纪的挑战。正是由于旧的生产运转体制才使得企业不得不超负荷运转。而且，这种超负荷是低效益的，不可能应付市场日益严峻的挑战，总有一天会不胜重荷则彻底崩溃。如果等到企业完全丧失竞争力，再来进行重组时，可能为时已太晚。为了说服他们，笔者对企业的排产模式给他们做了详细的分析，明确指出其中的问题。多年来，该企业排产的模式是计划目标或订货合同目标查半成品库库存数下达各分厂的月生产计划各车间生产调度指令各车间自拟物料需求计划生产处审批分厂审批各车间执行。从这里可以看出，在下达生产计划时，传统的方法使企业生产计划制定者只考虑一个影响因素，即制定计划这个时点上马上可以用于装配成品的半成品库存数。而其下层的物料库存数量则不在企业生产计划制定者考虑之内，而是交给下级分厂或车间自行决定，由于各部门之间信息不能共享，加之出于各种自身利益考虑，下级提出的物料需求计划常常出现多报、漏报的现象，很不准确。且以上库存数据均为静态数据，没有考虑到即将到达的物料数量。计划的环节多，审批烦琐，对市场的变化反应迟缓。另一个大问题是传统的生产管理模式没有进行生产能力计算，只是粗略地凭经验估计，没有制定出详细生产能力需求计划。即便是没有进行BPR，笔者仍然察觉到了ERP项目给企业各级管理人员带来的利益之争，由于没有进行业务流程重组，没有出现利益再分配的大震荡，但一种另类的利益之争的暗流从一开始就以各种形式在暗处汹涌。由于企业的领导风格为专制型，重大决策由厂长一句话、一支笔决定。特别这次项目的决定，引起了其它领导的不满，特别是主管生产的付厂长在系统选型时被排除在外，由此而衔怨极深，一直对实施ERP采取消极态度。而各车间、分厂的管理者则有很多人担心ERP系统的实施使他们对下面的管理太过透明，不利于运用权谋来治理下属，故而也采取了消极观望的态度。根据ERP的管理思想，应当在需要的时间向需要的部门提供需要数量和品种的物料。原则上，要求物料不能脱供也不能早供。然而，企业的实际情况却是生产所需求原材料以季度为单位进行采购。也就是说，本季度生产中所需的大多数原材料在上季度末采购到位。这就造成企业长期库存大、周转慢，而一旦市场发生变化，对生产进行调整而再需要某些已采购物料，则会造成库存积压，而调整生产后所急需的原材料又无钱购买。为解决此问题，笔者提出了严格按ERP的物料需求计划生成的采购订单进行采购的解决方案。但采购部门却认为，由于该企业采购资金紧张，通常采用赊购的采购方针。而赊购某些较为紧俏的物料依赖业务人员的业务能力，其订货周期是不能确定。这就导致不能制定正确的采购提前期。针对采购部门提出的问题，笔者结合自已的工作经验判断，采购部门提出的问题肯定有夸大的成分。对此问题，笔者请采购部门列出不能保证准时供应的物料的清单。采购部门提供了达二十六种之多的物料清单，而且几乎是对生产有重大影响的物料。在拿到这份清单后，笔者并没有被吓倒，而是对采购部门列出的二十六种物料的市场情况进行了详细的调查。经过笔者半个多月的工作，得出的结论是仅仅只有二种物料的采购提前期是难以确定的。另外十八种能很方便的确定，还有六种经过努力也能确定。然而，由于国有企业固有的管理障碍，笔者的调查结论被束之高阁，并没有带来应有的采购方针调整。
